Manpower – pracovní síly, zaměstnanci, personál, lidské zdroje, lidský kapitál – tyto kategorie jsou dozvukem tradičního pojetí práce s lidmi. Řízení je dosahováním cílů prostřednictvím lidí, praví klasická definice – to mnohé manažery svádí k představě, že stačí vyhlásit cíle a vyslat drába, aby vybubnoval, co třeba vykonat( Ano, s lidmi je stále možno zacházet tradičním polofeudálním způsobem. Pak ovšem naším „kapitálem“ budou vykonavatelé, nikoli tvůrci. „Zdroje“ spíše pasivní než iniciativní, kreativní. Nájemné síly, nikoli podnikatelsky uvažující a agilně jednající osobnosti. Kalkulující handlíři, nikoli sebemotivovaní vizionáři. Nádeníci, nikoli stavitelé katedrál. Budoucnost patří agilním inovativním firmám, které k sobě dokáží připoutat ty druhé a s nimi měnit svět – a ty první přenechávají svým komoditním dodavatelům, OEM – original equipment manufacturers.
Digitální transformace, soutěž o průlomové exponenciální inovace, pronikání do nových oborů, vytváření nových trhů předpokládají zcela nové způsobilosti a vyrůstají z nich. Způsobilosti digitálního věku jsou pak produktem svébytných hodnotových orientací a silné sebemotivace, resp. sebemotivovanosti. Nositelé takových hodnot, motivací a způsobilostí jsou prakticky „nezaměstnatelní“ v tradičních smluvních vztazích. Jsou to (spolu)tvůrci, nikoli zaměstnanci. Partneři – a tak třeba s nimi spolupracovat. V tom je podstata The People Challenge.
KLÍČOVÉ TEZE MODULU
Kreativita lidí, jejich iniciativa a angažovanost ve prospěch společné věci, firemní strategie a vize je hlavní hybnou silou a klíčovým zdrojem digitální transformace a vytváření konkurenční výhody příští generace.
Digitální transformace mění povahu práce, pojetí lidského potenciálu i konkrétní postavení a roli lidí ve firmě. Projektově, úkolově či výkonově (“dodávkově”) definované dohody (tzv. gigs) nahrazují tradiční pracovní poměry zesmluvněné pro stabilní pracovní pozice a specifikace.
Hodnotu a postavení lidí v agilních firmách neurčuje jejich pozice v hierarchii, ale respekt, který získali v sítích kolaborativních vztahů díky svému know-how a inovačním aktivitám (tzv. wirearchy či netarchy).
Profesní reputace lidí přestává být určována formálním hodnocením jejich šéfy. Je výsledkem spontánního sítěmi zprostředkovaného ohlasu na myšlenky, iniciativy, výrobky, služby každého jednotlivce.
Tradičního zaměstnance vytlačuje nezávislý profesionál – mistr svého oboru, nositel know-how a svébytných způsobilostí; spontánně se ujímá vůdčí role podle potřeb měnící se situace a charakteru pracovních výzev a příležitostí.
Profesní dráha agilních vůdčích osobností a profesionálů nové generace typicky sestává ze čtyř až šesti kariérních a podnikatelských výzev1, které vyžadují zásadní změnu odborné orientace. Trvalé učení - osvojování víceoborových znalostí, know-how, rozvíjení nových způsobilostí – je přirozenou součástí a nezbytnou podmínkou kvalitního uplatnění v podnikatelském prostoru 21. Století
Práce s talenty představuje klíčový prvek The People Challenge. ... Opravdoví lídři milují talentované lidi, rozvíjejí jejich talent, vytvářejí příležitosti pro jejich uplatnění. Výrazné vůdčí osobnosti vychovávají lídry, kteří také rozvíjejí tvůrčí a vůdčí talent.
Lidé v agilních organizacích mají odpovědnost za vlastní výkon i rozvoj způsobilostí významných pro budoucnost firmy. Nástrojem (sebe)řízení jsou zákaznicky definované standardy výkonu a rozvoje způsobilostí.
Zákaznicky definované standardy výkonu a rozvoje způsobilostí navrhujeme jako objektivně doložitelné (měřitelné) změny v chovánízákazníků vnějších či vnitřních, kterými se naplňují strategické aspirace apotřeby firmy. Vysokou úroveň způsobilostí mají ti spolupracovníci, kteří svýmvýkonem dosahují těchto žádoucích změn v chování zákazníků